经销商大撤退：32万家店消失三条退路

导语

2025年，天眼查数据显示，全国注销、吊销的烟酒零售相关主体超过32万家。折算下来，每天有877家门店在关门——不是歇业，是注销。与此同时，中酒协2026年上半年行业报告给出另一组数字：57%的酒企经销商数量出现净减少，61.9%的受访酒企反映终端门店在收缩。两组数据叠加，指向同一个结论：这不是行业调整，是一场有组织的集体撤退。但撤退不等于消失。关了门的人，没闲着。有人在美团闪购上重新开张，换了个赛道继续卖酒；有人挂上了1919或酒便利的加盟招牌，用别人的品牌和供应链续命；有人把仓库里压了两年的飞天、青花汾、东方红清完库存，转头回厂家做了区域经理，从渠道变成了厂商的人。还有更多人在观望，既不走也不留，等着看谁先撑不住。940万——这是酒类流通领域的从业规模，涵盖经销商、二批商、烟酒店业主及从业人员。这个数字背后是无数个家庭，是一个运转了三十年的渠道体系正在经历的剧烈重组。这些人正在做的事，本质上只有一件：给自己找一条退路。退路在哪里，并不统一。有人往线上走，有人往连锁靠，有人直接回到厂家体系。但能不能走通，取决于资金、资质、年龄、关系，以及一个被大多数人低估的要素——时机。本文试图梳理这三条退路的真实成本与成功概率，给仍在路口徘徊的酒商一个相对清醒的参照。

第一章：谁在走，为什么走

数字不会说谎，但数字需要被解读。舍得酒业2025年报显示，其经销商数量全年净减138家，仅Q1就净减16家。水井坊的数字看起来相反——经销商从61家增至101家，数量增加了66%，但平均单店收入从8221万元暴跌至2811万元，跌幅65.8%。增加的是谁？是接受更低保证金门槛、覆盖更小区域的小经销商。流失的是谁？是那些年销售额过千万、有真实分销能力的大商。水井坊的渠道数字是一个典型的结构性恶化案例：量在增，质在塌。推动这场撤退的原因，可以归结为三重叠加挤压。第一重是价格倒挂。中酒协数据显示，56.6%的经销商反映2025年渠道价格倒挂较上年进一步加剧。倒挂的逻辑很简单：厂家出货价加上运费、仓储、人工，到了终端反而比电商平台标价还高。经销商卖一瓶亏一瓶，要么清货止损，要么继续撑着等厂家调价，但后者等来的往往是更大的库存压力。第二重是消费场景萎缩。行业调研数据显示，商务宴请场景在过去三年累计萎缩82.8%，婚宴用酒消费减少57%。这两个场景恰恰是白酒中高端消费的核心支撑。没有了商务宴请，300元以上价格带的流转就失去了最主要的动力。经销商的周转速度从过去的45天拉长到120天甚至更久，资金成本直线上升。第三重是电商低价冲击。京东2025年618数据显示，酒类品类同比增长25%，直播带货渠道更是以接近拿货价的方式直接面向消费者销售。这不是渠道竞争，是厂家主动或默许的渠道自我颠覆。经销商在本地花了多年时间建立的价格体系，被一场48小时的直播大促冲得七零八落。这三重压力叠加，最扛不住的是三类经销商：一是纯靠倒货赚差价的中间层，本身没有零售能力，价差收窄直接断粮；二是只做团购没有零散零售经验的，商务场景萎缩等于核心客户几乎清零；三是年龄在50岁以上、不熟悉线上运营的夫妻店业主，既没有能力转型数字化，也没有资本撑过转型期。有必要把视角往前拉一拉。2015年至2022年，全国烟酒店数量以年复合约15%的速度扩张，从不到100万家增长至峰值的180万家以上。这一轮扩张建立在两个前提之上：商务宴请需求会持续增长，以及渠道价差会永远存在。两个前提在2023年前后同时失效，一个因为反腐持续深化和经济预期下行，一个因为数字化和直播电商对价格透明度的彻底改写。两个基础同时崩塌，当年涌进来的门店大规模退出，不是意外，是泡沫破裂的必然出清。

第二章：第一条退路——即时零售和线上

即时零售是过去两年烟酒店业主提及频率最高的自救方向。听起来合理：线下没人，线上有人；门店关了，手机还在。数据也支持这个直觉。美团闪购酒饮类目2025年全年增速达70%，部分头部门店即时零售订单已占总营收30%以上。京东618酒类增长25%，抖音酒水类目GMV增速在主要品类中排名前三。整体趋势是清晰的：消费者在线上买酒的意愿和频次都在增加。问题在于，这个增量去了哪里。去了有运营能力的。会投平台广告、懂流量分配机制、能做短视频内容的经销商，与只会挂个店铺等订单的门店业主，在同一个平台上的转化差距可以是十倍以上。去了有供应链优势的。能拿到厂家直供、有稳定库存和完整品类的中型酒商，比单一品牌小店有明显议价和展示优势。去了连锁体系。1919、酒便利等连锁平台本身在美团、京东有品牌权重加持，加盟商挂靠其下的曝光量远高于独立门店。换句话说，即时零售的增量，大部分被已经具备能力的人吃掉了，而那些最需要转型的小店主，往往是最难分到蛋糕的。门槛也比想象中高。2026年7月1日起正式实施的酒类流通新规，明确要求线上销售须持有营业执照和对应经营资质，平台须核验证件方可上架。夫妻店此前灰色挂靠的方式将面临清查压力。此外，平台佣金加上推广费，综合成本占营收比例在15%至20%之间，加上即时配送成本，毛利被大幅压缩。成都的一个案例可以说明问题。某酒商原本在锦江区开有三家烟酒门店，2025年全部关闭，转型在美团闪购开线上店，配合一个小仓。运营半年后，月营收恢复到关店前的70%，但利润只剩原来的40%。营收差距来自流量冷启动期的损耗，利润差距来自平台抽佣加配送成本——原来门店模式下毛利率约22%，现在综合算下来不到11%。这位酒商的原话是：钱没少挣多少，但累多了，感觉在给美团打工。这个案例有代表性，但不能一刀切地否定线上方向。对于已经有数字化运营基础的中型酒商——有专职运营人员、有独立仓储、年营收500万以上——即时零售是一条可以走通的路，只是需要接受利润率压缩的现实。对于夫妻老婆店，坦率说，这条路的投入产出比不划算：学习成本高、起量慢、平台规则变化快，与其硬转，不如考虑后两条退路。即时零售是一条退路，但不是一条宽路。入口窄，通行费高，能走顺的是少数。

第三章：第二条退路——加盟连锁

2025年底，1919酒类连锁的全国门店数字突破3000家，酒仙网国际名酒城持续向三四线城市下沉，华致酒行的扩张脚步从未停歇。一个数字可以说明趋势：中国酒类零售的连锁化率，从2019年不足5%，爬升至今天的12%左右。看起来涨幅不算夸张，但背后意味着每100家酒类零售门店里，已经有12家挂着某个连锁的牌子——五年前只有5家。这个背景下，加盟连锁成了散户经销商们最容易想到的第二条退路。逻辑很朴素：我一个人扛不住，找个大腿抱一抱。三种模式，三种算法。1919的逻辑是标准加盟制。加盟商缴纳品牌使用费和保证金，换取共享供应链和数字化运营系统，代价是必须接受总部的统一定价和品类管控——你能卖什么、不能卖什么，总部说了算。酒仙网走的是区域合伙人路线，品牌方输出产品加运营支持，加盟商负责本地市场的落地执行，双方更像是分润伙伴，但本质上加盟商依然是乙方。第三种模式更草根，山东酒优盟一类的区域联盟，本质是中小商抱团取暖，共享采购压低进货成本，没有统一品牌，也没有总部管控，更像是民间互助组织而非严格意义上的连锁加盟。账要算清楚再下决定。加盟1919，品牌费加保证金约20到30万，装修加首批进货约50到80万，总投资100万起步，这是业内公认的门槛。理想状态下，回本周期是18到24个月。但"理想状态"这四个字，在当前的行业环境里，几乎是个奢侈词。行业下行期，这个周期可能拉长到36个月以上——三年，一个经济周期，很多变数可以把一家店从勉强维持拖进资金链断裂。加盟的好处是真实的，但边界也很清晰。好处有三：其一，供应链价格比散户低5%到15%，这个差价在行业利润空间被压缩的今天，是实打实的生存优势。其二，品牌背书帮助获客，1919、酒仙网这类名字在消费者端有一定认知度，新开门店不用从零积累信任。其三，数字化管理系统摆脱了手工记账的低效，进销存、会员管理、数据分析，系统化程度比大多数散户高出一个量级。代价同样真实。失去自主选品权，这是加盟的第一块肉——你必须按总部品类清单进货，哪怕你知道你的老客户更需要某款地方名酒，总部没有，你也上不了。利润被抽成5%到8%，这层成本叠加在本就收窄的毛利上，相当于门槛越过去了，地板却更薄了。最被加盟商诟病的是区域保护不足，同一条街，总部可能允许开两家加盟店，彼此打架的结果是两家都活不好。这不是理论风险，是已经在多个城市发生过的真实案例。判断要说直白一点：加盟是交钱换命，用自主权换存活率。这笔交易对一类人是值得的：不会做线上运营、找不到稳定货源的夫妻老婆店。他们原本最大的弱点是没有系统、没有供应链，加盟刚好补上这两个短板。但对另一类人，加盟几乎是帮倒忙：有自己老客户资源的团购型经销商。这类经销商的核心资产是人脉和灵活性——能根据客户需求定制采购、灵活报价、私下谈判。一旦加盟，总部的统一定价和品类管控会直接切断这种灵活性。把最值钱的东西交出去，换来一块招牌，这笔账不划算。连锁化是大势所趋，但加盟不是救命稻草，是一次有条件的交换。条件对上了，能活；条件对不上，花了100万买了一个更难脱身的困境。

第四章：第三条退路——转行与回流

如果说数字化转型是主动求变，加盟连锁是借力求生，那么第三条退路的逻辑更为直接：离场。离场有三种姿势，体感上各不相同，但结局往往比留场的人更早结束痛苦。第一种：清货转行，彻底出局。把库存处理完，关门，换赛道。去做餐饮的有，转行新能源建材的有，开滴滴、送外卖的有。这条路的具体人数最难统计，因为没有机构追踪，但熟悉行业的人普遍有个体感共识：这三条退路里，走清货转行的人数最多，只是走得最安静。最能说明问题的不是转行成功的故事，而是那些连转让都转不掉的门店。2024年下半年起，多个城市的烟酒店转让信息在本地二手平台和微信群里连发一个月无人接盘。不是没有人看，是看了不敢接。进场成本摆在那里，行业预期摆在那里，理性的人不会在别人已经扛不住的地方押注。转让都转不掉，就只能直接关。直接关意味着库存损耗、装修折旧、押金回收困难，相当于亏损出场，但至少止损。第二种：回流上游，从老板变员工。部分经销商选择的不是彻底离场，而是换个位置留在行业里——应聘厂家或大型经销商的区域经理、渠道主管。这条路的市场需求是真实的。多个酒企在招聘区域渠道岗位时，明确优先考虑有经销商经验的候选人。理由很现实：熟悉终端，带过团队，有现成的客户资源，上手快，磨合成本低。月薪8000到15000元加提成，收入曲线比亏损经营一家店稳定得多。缺点同样直白：从老板变成打工人，心理落差是真实的。曾经自己定策略、拍板采购的人，现在要等上级审批出差报销，很多人在这个落差里待不住。但能走这条路的人，往往是经销商群体里能力最强的那一批——正因为有能力，厂家才愿意收。行业在出清，但优质的渠道人才不会贬值，只是换了个身份继续存在于行业里。第三种：收缩生存，假装没退出。这是一种伪退出。人还在行业里，店还开着，但经营规模已经急剧萎缩——大店换小店，从200平米搬到50平米，裁掉销售员，夫妻俩自己守店，砍掉高端产品线，只做10元到50元价格带的走量商品。济南某酒商的案例具有代表性。他原本在市区经营5家门店，年流水2000万，是当地圈子里有头有脸的中型经销商。从2023年开始陆续关店，到2025年只剩2家，且只做老客户团购，不对外展示，年流水缩到300万出头。从外部看，他还是一个"酒商"，但经营逻辑已经彻底变了——不再追求增长，不再铺渠道，只是用最低的成本维系最核心的人脉关系，等待行业拐点，或者等待一个更好的退出时机。这种收缩生存策略有其合理性，前提是现金流能支撑、老客户关系足够稳固。但它也容易成为一种拖延——不是真正的战略收缩，只是没有勇气彻底出局。把这三条路放在一起，判断结论并不复杂。回流上游的人，往往是群体里最有执行力的那一批，厂家愿意接，他们也有能力在新平台上继续发挥价值。清货转行的人，是最有决断力的一批，认赔离场，痛快。收缩生存的人，处境最为复杂，有的人是在等真正的机会，有的人只是在拖。最危险的一类人，三条路都没走——既没有数字化转型，也没有加盟，也没有出局，每个月靠信用卡垫付亏损，对外说"在坚持"，实际上是在等断头路。这类人在行业里的占比，比大多数人愿意承认的要高。他们不是在选择退路，是在消耗退路。行业出清从来不是一夜发生的事，它是一个缓慢但不可逆的过程。每一家灯还亮着的烟酒店背后，都有一道选择题没有作答，或者已经作答但不愿承认。结语：删除键已经按下32万家烟酒店的消失，很多人还在用"行业调整"这个词来描述它。调整这个词有一种内在的安慰性——它暗示着有一个底部，有一个拐点，有一个等来的春天。但如果你把这32万家店的死亡路径逐一拆开来看，你会发现这个词根本不够用。它们不是被寒冬冻死的，它们是被一套已经失效的商业逻辑慢慢榨干的。这是两件性质完全不同的事情。2013年到2014年那一轮，白酒行业按下了暂停键。政务消费骤然收缩，名酒价格腰斩，大量终端关门歇业。但那一次关门的逻辑是：需求没了，等需求回来。需求确实回来了，店也重新开了，有些人在低谷期扛住了，后来赚到了钱。那一轮调整的本质是一次需求侧的波动，商业模式本身没有被质疑，信息差还在，关系差还在，资金差还在，整套生意逻辑的地基还在。这一次不是暂停键，是删除键。信息差这件事，现在的年轻消费者拿起手机，三秒钟之内可以知道一瓶酒的出厂价、批发价、各大平台的零售价，甚至能查到这款酒最近三个月的价格走势。过去烟酒店赖以生存的核心能力之一，就是你不知道我进价多少。这个能力现在等于零。你卖398，消费者手机上看到的是299包邮，你跟他解释什么？解释你有服务？解释你熟面孔？这些话说出口，自己都觉得苍白。关系差的失效更隐蔽，但破坏力同样彻底。过去的烟酒店有两根支柱：单位团购和固定老客户。单位团购这几年随着政策持续收紧和企业自身成本压力，规模不断萎缩，并且越来越多的单位采购开始走线上平台，透明度要求越来越高。固定老客户这一块，问题出在消费代际更替上。那批五十岁以上、习惯在固定店铺买固定品牌的消费者，消费能力在缓慢退潮。接替他们的年轻消费者从来没有建立"固定购买渠道"这个习惯，他们的忠诚不在店，在平台，在内容，在算法推给他们的那瓶酒。品牌忠诚的锚点已经发生了迁移，而烟酒店是这个迁移过程中最大的输家。资金差的逻辑崩塌得最为惨烈。过去大商的核心竞争力之一，是规模压货换取厂家返利，资金规模是资产。这套逻辑在价格体系稳定的时候成立，你压了货，货会涨，或者至少不跌，返利落袋是净利润。但过去这两年，批价倒挂已经成为常态而非例外。你压了货，货在跌，返利没有覆盖亏损，规模不再是资产，规模是负债。库存越大，窟窿越深，很多经销商的账面上有货，现金上已经空了。这三层失效叠加在一起，不是周期性的困难，是结构性的瓦解。面对这个局面，市场上有三条退路。第一条是拥抱即时零售。美团闪购、京东到家、抖音小时达，这套逻辑确实能跑通，但能跑通的比例我的判断是15%到20%。这不是悲观，这是现实——做好即时零售需要数字化运营能力，需要库存管理系统，需要懂得投流和排名规则，需要把自己从一个卖酒的改造成一个本地零售运营商。绝大多数传统烟酒店老板没有这个基因，也没有这个时间和资金去建立这个能力。第二条是加入连锁加盟。名酒直营店、区域连锁品牌、厂家授权专卖，这条路的存活率我估计在30%左右。加盟能解决品牌、供应链、部分流量的问题，降低单独经营的风险，但加盟费、装修投入、保证金，这些都是真实的现金支出。加盟不是救命稻草，是一场需要冷静算账的赌注。第三条是转行、收缩或者回流上游。这条路不需要竞争力，只需要决心，成功率反而最高，我的判断接近50%。承认这条路走不下去，趁着还有现金回流的时候退出，保住本金，去做别的。这不丢人，这是理性。最危险的，是剩下那40%——既不转型，也不退出，每天开着门，靠最后一点老客维持，靠侥幸心理支撑，靠"等等看"消耗现金储备。这批人，是下一批消失名单的主体。对还在观望的经销商，我只想说一件事：不要用"等市场回暖"来替代你自己的判断。中酒协最新报告的数据已经摆在那里：68.5%的企业预期下半年继续下行，预期复苏的只有2.1%。这不是媒体唱衰，这是从业者自己填的问卷。如果你代理的品牌，批价三个月没有涨；库存三个月没有动；厂家业务员每次来开会说的还是品牌势能、动销方案、年底大促——你需要问自己一个问题：我还有多少时间窗口？答案是，没有你想象的那么长。市场不欠任何人一个回暖。行业结构性出清的逻辑一旦启动，它不会因为你坚持就放你一条生路，它只认商业模式是否成立、现金流是否支撑、竞争优势是否存在。32万家已经走了。它们走的时候，很多老板也觉得自己还能撑一撑，还能等一等，还差一口气就能熬过去。下一批名单正在书写。你的名字在不在上面，取决于你什么时候愿意正视这个问题，而不是什么时候市场愿意原谅你的判断失误。时间从来不等人，市场尤其不等。核心结论32万家烟酒店的消失不是偶然，是白酒流通行业的结构性出清。2013-2014年是暂停键，这一次是删除键——信息差被手机比价清零、关系差被年轻客群迁移到平台、资金差被倒挂吃掉规模变负债。三条退路成功率：即时零售15-20%、加盟连锁约30%、转行收缩回流约50%。最后40%既不转型也不退出的，正在消耗最后的现金储备。68.5%企业预期下半年继续下行，仅2.1%预期复苏。32万家已走，下一批名单正在书写。

数据来源1. 天眼查2025年全国烟酒店注销数据2. 中国酒业协会x毕马威《2026中国白酒市场中期研究报告》3. 腾讯新闻·酒类即时零售专题报道及各酒企公告

关注数字酒观，用数据洞察酒业未来—— END ——用数字洞察酒业未来关注「数字酒观」

深度解读酒业数据与趋势

预览时标签不可点